'To change or not to change!' Willen we nou echt veranderen of niet?

Maandelijkse nieuwsbrief van David Rakers

Kijk op de Zaak! is een maandelijkse nieuwsbrief van davidrakers.com. In deze nieuwsbrief deelt David Rakers, business consultant bij davidrakers.com, zijn ervaringen en deskundigheid op het gebied van Organisatieadvies, Executive business coaching en Managementtraining. 

Hij deelt zijn ervaringen over een afgeronde opdracht die hij heeft uitgevoerd. Dit gebeurt vaak in samenwerking met directieleden, managementteamleden en de medewerkers.

Het delen is op anonieme basis vanwege privacy redenen en om de identiteit van het bedrijf en de personen te beschermen. Het draait in deze casus om de leerpunten die een lezer eruit kan halen.

David gebruikt voor al zijn opdrachten instrumenten, academische modellen, principes en, zijn opgedane deskundigheid en business ervaringen (sinds 1993). 

In iedere nieuwsbrief geeft David aandacht aan 'Het bedrijf/Organisatie' en 'Leiders en Managers'

Wil je meer weten wat dit voor jou organisatie betekent kun je met David contact opnemen via e-mail: david@davidrakers.com.

Je kunt ook gebruik maken van het gratis aanbod om met David een gratis business consultancy te hebben van 30 minuten. Klik op 'Gratis aanbod!

Alvast veel Lees en Leerplezier!

David Rakers en team

Website          : www.davidrakers.com

Email               : info@davidrakers.com

Kantoor           : +31 79 78 555 28

HET BEDRIJF/ORGANISATIE

Casus: ‘To change or not to change?’. Willen we nou echt veranderen of niet?

Uitgave: Augustus 2025

Wat was de opdracht die ik moest uitvoeren?

De hoofdvraag was: ‘Hoe kunnen we onze bedrijfscultuur veranderen zodat iedereen doet wat gevraagd wordt om te doen’.

Achtergrondinformatie

De onderneming was binnen twee jaar gegroeid van vijf medewerkers naar ongeveer 35 medewerkers. Een behoorlijke en mooie groeispurt!

Het proces en bevindingen

Na de offerterondes, twee gesprekken en een intake met beide ondernemers/directieleden, zijn we het cultuurveranderingstraject gestart. Al gauw bleek dat de geschetste problemen niet alleen bij het managementteam of personeel lagen, maar ook bij de directieleden zelf. 

Waar men ten eerste tegenaan liep was de kwaliteit van een groot aantal huidige medewerkers. Toen de onderneming groeide heeft men ‘te gemakkelijk’ en ‘te snel’ personeel aangenomen zonder goed onderzoek te doen naar de juiste kwalificaties, vaardigheden en arbeidsvoorwaarden. Men had in die tijd handen nodig en het liefst zo snel mogelijk. Dus aannemen maar was het devies.

Ten tweede hadden beide directieleden zichzelf behoorlijk ingegraven in een soort ‘rolpatroon’ binnen de onderneming. De directieleden speelden een actieve rol tijdens de projecten en waren ook verantwoordelijk voor de kwaliteit en prestaties van hun eigen projecten. Dit deden ze ook met veel passie en toewijding. Gedurende het werk waren ze vaak niet verbindend/empathisch maar redelijk afstandelijk naar zowel het managementteam als het personeel. De professionele intenties en houding van de directieleden waren goed, maar er was wel degelijk sprake van een voelbare en soms zichtbare afstand. Dit zorgde voor een zekere mate van onrust, onduidelijkheid en soms ook spanning. Dit speelde zich met name af tussen het managementteam en de directieleden. 

Tijdens het uitrollen van de verschillende programmaonderdelen binnen dit cultuurtraject kwam ik erachter dat het managementteam en personeel best wel bereid waren om te veranderen en mee te werken aan de gewenste cultuurshift. Over het algemeen was men ervan overtuigd dat dit nodig was. 

Te midden van dit alles werd er flink en regelmatig gewezen (soms zichtbaar en soms onzichtbaar) naar de directie, hun manier van communicatie en leiderschap. Er waren op regelmatige basis bepaalde opmerkingen en verwijten te horen. Dit vernam ik wanneer ik 1-op-1 gesprekken voerde met het managementteam of de medewerkers. 

Wat speelde er zoal?

Ik noem enige voorbeelden over de directie:

1. Het niet betrokken zijn: een directielid zat altijd in zijn werkkamer met de rug naar de medewerkers en nam niet vaak plaats aan de gezamenlijke lunchtafel. 

2. Sprake van verschillende inzichten: beide directieleden zaten regelmatig niet op dezelfde lijn. Dit zorgde voor irritatie en soms spanning naar elkaar toe. Daarnaast zochten ze elkaar niet op na werktijd om over ditjes en datjes of bepaalde situaties te praten. 

3. Onduidelijke communicatie: beide directieleden communiceerden soms tegenstrijdige boodschappen die niet met elkaar afgestemd waren. Dit zorgde voor verwarring bij het managementteam en als gevolg daarvan ook bij de medewerkers. Hierbij ging het vaak over de bepaalde processtappen en deskundigheid die nodig waren voor de projecten. 

4. Het ontbreken van daadkracht: sommige beslissingen namen (te) veel tijd in beslag en duurden (te) lang. Dit zorgde voor irritatie vooral bij het managementteam die zaken hadden uitgezocht en op antwoord zaten te wachten

5. Ruzie tussen de directieleden: het kwam soms voor dat beide directieleden issues uitvochten op de werkvloer en in aanwezigheid van de medewerkers.

6. Het niet nakomen van gemaakte afspraken: gemaakte afspraken tijdens het management overleg werden niet of ten dele uitgevoerd, of dat een van de directieleden een bepaalde actie zelf had opgepakt. Dit zorgde voor onduidelijkheid en vooral onzekerheid.

Ik noem een aantal voorbeelden over het managementteam en de medewerkers:

1. Lakse werkhouding op de werkvloer van de medewerkers: het is voorgekomen dat sommige medewerkers op hun telefoon naar voetbalwedstrijden aan het kijken waren onder werktijd. Dit zorgde ervoor dat sommigen medewerkers hier boos over werden en er wat van zeiden. Dit escaleerde in behoorlijke aanvaringen. Dit creëerde wantrouwen naar elkaar toe 

2. Klaagmentaliteit: regelmatig klaagde men of roddelde men over elkaar en over bepaalde situaties. Dit ging dan ten koste van de werkvreugde en effectief gebruiken  van de werktijd. 

3. Onderlinge relaties van het managementteam: de managementleden zaten regelmatig niet op dezelfde golflengte van bepaalde afspraken en hadden kritiek naar elkaar toe. 

4. Slechte communicatie: door slechte communicatie maakte men verwijten over en naar elkaar. Dit heeft er uiteindelijk toe geleid dat een van de managementteamleden ontslag nam. 

Wat ging er goed?

Uiteraard waren er ook vele goede ontwikkelingen te noemen, zoals de goede ontwikkelingen die met name lagen op het vlak van communicatie, gedrag en kennisdeling.

Het traject dat ik had aangeboden omvatte onder andere het verbeteren van de onderlinge communicatie door openheid en duidelijkheid te schetsen.

Dit gebeurde door het:

1. Publiceren van maandelijkse nieuwsbrieven en het informeren over het veranderingstraject, overzicht van de omzetten en projecten en andere interessante weetjes over het bedrijf en de medewerkers.

2. Houden van maandelijkse medewerkersmeetings waar de directie en medewerkers aanwezig waren. Echter doordat een aantal medewerkers zich niet hielden aan duidelijke afspraken over hybride werken (3 dagen thuiswerken en 2 dagen op kantoor) miste een behoorlijke groep medewerkers deze meetings. Het gevolg was het achterlopen op gedeelde informatie en ontbreken van teambuilding.

3. Daarnaast werd belangrijke kennis van de directie gedeeld met de projectteams en management. Dit gebeurde door zogenaamde kennisveredelingssessies. Hierdoor werden de medewerkers en managementteamleden opgeleid en gevoed met actuele kennis. Dit zorgde voor een duidelijke upgrade van kwaliteit en uitvoering van de projecten.

4. Daarnaast zag ik ook wel kleine, positieve veranderingen en verbeteringen bij Directie, het managementteam en personeel.

Al met al waren er pittige uitdagingen gedurende het verandertraject. We zijn heel ver gekomen met het traject, maar de directie heeft uiteindelijk besloten de stekker uit het traject te trekken. Men kwam er achter dat cultuurverandering een goede intentie is (en ook nodig) maar (te) veel commitment, tijd en persoonlijke verandering vraagt. 

Actuele status

Ik heb nog steeds een uitstekende werkrelatie met de directieleden, managementteam en sommige medewerkers. Nog niet zo lang geleden heb ik voor een van de afdelingen en in aanwezigheid van een managementteamlid een krachtige teambuilding dag verzorgd. Mijn persoonlijke inschatting is dat dit bedrijf er uiteindelijk wel zal komen en hun doelen bereiken.

Wat zijn belangrijke leerpunten?

Wat zijn belangrijke punten wanneer men besluit om de cultuur van de onderneming of organisatie (opnieuw) te willen vormen of te hervormen? Het spreekwoord ‘bezint eer gij begint’ is hier echt van toepassing. Het vormen of hervormen van een bedrijfscultuur is mogelijk en kan ook succesvol worden afgerond. Maar een goede en gedegen voorbereiding is ‘key’.  

Ik noem 8 leerpunten. Het zijn er weliswaar meer, maar met deze punten kan men al goed van start!

Wat zijn belangrijke punten wanneer men besluit om de cultuur van de onderneming of organisatie (opnieuw) te willen vormen of hervormen? Het spreekwoord ‘bezint eer gij begint’ is hier echt van toepassing.

Wees er goed van bewust dat:

1. een cultuurverandering altijd tijd kost. Het is geen quick fix! Gedragsverandering kost gemiddeld 90 dagen. Laat staan een cultuurverandering in een onderneming. Ga gerust uit van 8 tot 12 maanden.  

2. een cultuurverandering dient in kleine stapjes te gebeuren, anders verliest men onderweg mensen en andere stakeholders zoals klanten en leveranciers. Door- en aanpakken is goed, maar het is en blijft een team effort. De een heeft soms meer tijd nodig dan de ander. 

3. een cultuurverandering begint altijd in de top, het strategisch niveau (c-level, directeuren, directie etc.). Indien deze laag niet gecommitteerd is om eerst zelf te willen veranderen en het voorbeeld te geven, zal een verlangde cultuurverandering, hoe groot of klein dan ook, nooit plaatsvinden!

4. een cultuurverandering heeft direct te maken met het gedrag en denken van ieder persoon die betrokken is bij deze ‘change’. Gedragsverandering vindt eerst plaats in het denken van de mens. Tegelijkertijd worden processen en structuren hierop afgestemd, verbeterd, gewijzigd of gestopt. Men moet bereid zijn om positief te blijven denken te midden van de uitdagingen, irritaties en onduidelijkheid. Vooral bij dit laatste speelt de toplaag een cruciale rol. 

Een cultuurverandering altijd kost tijd . Het is geen quick fix! Gedragsverandering kost gemiddeld 90 dagen. Laat staan een cultuurverandering in een onderneming. Ga gerust uit van 8 tot 12 maanden.

5. er komen altijd bepaalde zaken/issues naar boven die tijdens het traject gevoelig zijn. Het is als het ‘openen van een blik met wormen’. Soms schrikt men van bepaalde situaties die hebben plaatsgevonden of personen. Vaak blijkt dat deze situaties nooit goed zijn uitgesproken of zelfs besproken.

6. er eerst een algemene briefing dient plaats te vinden voordat men begint. Dit is eerst op strategisch niveau, dan het tactisch niveau, gevolgd door het operationeel niveau. Dit gebeurt door middel van een open en eerlijke communicatie naar alle medewerkers. Hierbij is het van belang dat de top tier (alle strategische leiders) een hulpvraag definiëren en neerleggen bij hun medewerkers en managementteam leden. Hierbij benoemt men de eigen commitment en inzet.

7. er voldoende ruimtes zijn om te kunnen vergaderen. Het liefst met muren die ‘niet mee kunnen luisteren!’. In deze ruimten worden mooie successen besproken maar ook de negatieve ervaringen. Dit kan er soms heftig aan toe gaan.

8. Er direct gezocht moet worden tijdens het verandertraject naar de ‘Early adapter en Innovators’ binnen de onderneming of organisatie. Dit is vaak een kleine groep medewerkers (±16% van het totale medewerkersbestand) die echt willen veranderen en willen meehelpen om het traject tot een goed en gewenst einde te brengen. Dit is de zogenaamde ‘supportgroep’. Het zijn de zichtbare ambassadeurs binnen de organisatie of bedrijf.

LEIDERS EN MANAGERS

In dit onderdeel richt ik me op de rol van de Leider/Manager aan de hand van deze casus ‘To change or not to change?’. Willen we echt veranderen of niet?

Elke leider of manager krijgt te maken met verandering. Vooral in deze tijd is de snelheid van verandering enorm. Als we bijvoorbeeld kijken naar de duur van de hedendaagse productlevenscyclus (PLC) verschilt dit sterk per product en sector.

In de huidige markt — met snelle technologische innovatie, digitalisering en korte consumententrends — is de levenscyclus doorgaans aanzienlijk korter dan vroeger. Bijvoorbeeld consumentenelektronica, zoals laptops en smartphones, is 1 tot 1.5 jaar gangbaar voor een volledig PLC-traject. Sommige modellen raken al na enkele maanden verouderd door opvolgers en innovaties!

Als leider of manager moet je kunnen omgaan met de druk en stress van constante verandering. Men moet hier goed mee kunnen dealen en op acteren. Een goed voorbeeld is de Free Recordshop. Dit Nederlandse bedrijf verkocht cd’s en dvd’s in de jaren '70/'80 en had vele winkels in Nederland maar ook daarbuiten. De directeur/eigenaar had te lang geteerd op het succes, het business/verdienmodel en heeft te laat gereageerd op de veranderende consumentenmarkt en aanbod van alternatieve, concurrerende producten/diensten. Binnen twee jaar bestond de onderneming met meer dan 250 winkels niet meer. Een triest verhaal dat geheel anders had kunnen aflopen. Zo kennen we ook in Nederland het debacle van V&D, de Kijkshop en in de zijlijn Blokker, Bristol en Esprit.

Als leider of manager moet je kunnen omgaan met de druk en stress van constante verandering.

Omdat we het over cultuurverandering hebben binnen een bedrijf of organisatie zijn de rol, commitment en inzet van leiders en managers cruciaal. In de bovengenoemde casus kun je over de voorbeelden lezen hoe de directie omging met een gewenste cultuurverandering. De intentie was goed, maar wilde men het ook echt? Zoals ik reeds aangaf, komt het bij cultuurverandering binnen een bedrijf of organisatie neer op gedrag en mindset.

Omdat we het over cultuurverandering hebben binnen een bedrijf of organisatie zijn de rol, commitment en inzet van leiders en managers cruciaal.

Wat is het gewenste gedrag en mindset van leiders en managers bij Cultuurverandering?

Bij een cultuurverandering binnen een bedrijf of organisatie is het gedrag en de mindset van leiders en managers van groot belang voor het succes en het slagen van het veranderingstraject.

De effectieve Leiders en managers tonen het volgende gedrag en de volgende mindset:

1. Voorbeeldgedrag: Leiders en managers leven de gewenste waarden en normen zichtbaar na. Ze laten in hun dagelijks handelen zien welk gedrag verwacht wordt van iedereen in de organisatie. Een mooi voorbeeld is de Rabobank. Tijdens de bouw van het nieuwe gebouw in Utrecht was er besloten om geen vaste werkplekken meer te hebben. Het topmanagement heeft besloten om gewoon tussen de medewerkers te werken. Hun waardentransparantie werd letterlijk uitgeleefd.

2. Open en eerlijke communicatie: Leiders en managers stimuleren transparantie, delen zowel successen als fouten en luisteren actief naar feedback vanuit alle lagen van de organisatie. Niet alleen zijn het de topmanagers en leiders, maar het is vooral de grootste groep: dit zijn alle medewerkers. Binnen de bekende organisatiedriehoek is deze laag het breedst. Dit betekent volume en massa van medewerkers. Wil men goed resultaat behalen, dan is het van belang dat alle personen die werken binnen zowel het strategisch als tactisch niveau, open en eerlijk naar deze onderste laag communiceren. Zoals ik al aangaf speelt de hulpvraag hierbij een zeer belangrijke rol.

3. Lerend en wendbaar: Succesvolle Leiders en managers tonen een groei mindset —ze staan open voor verandering, moedigen experimenteren aan en zien fouten als leermomenten. 

Bij een cultuurverandering binnen een bedrijf of organisatie is het gedrag en de mindset van leiders en managers van groot belang voor het succes en het slagen van het veranderingstraject.

4. Empathie en vertrouwen: Leiders en managers bouwen vertrouwensrelaties, tonen empathie en zorgen voor (psychologische) veiligheid, zodat medewerkers zich durven uitspreken en nieuwe ideeën aandragen.

5. Coachend leiderschap: Leiders en managers ondersteunen en begeleiden medewerkers actief in het veranderproces en stimuleren hun persoonlijke ontwikkeling, in plaats van enkel te controleren op resultaat. Hierbij zijn de leiders en managers niet alleen coaches maar ook mentoren. Toegegeven, dit kost tijd, maar op de midden en lange termijn levert dit het beste resultaat op.

6. Consistente betrokkenheid: Leiders en managers zijn continu betrokken bij cultuurinitiatieven, en zorgen dat cultuurverandering niet als een eenmalig project wordt gezien, maar als een doorlopend proces. Vooral in deze tijd van onder andere digitalisering en geopolitieke situaties moet men de status durven aan te pakken en indien mogelijk te veranderen.

7. Erkenning en waardering: Goede Leiders en managers waarderen en erkennen gewenst gedrag bij medewerkers actief en zichtbaar, waardoor de nieuwe cultuur wordt versterkt. Dit gebeurt niet alleen tijdens de functionerings- en beoordelingsgesprekken, maar vooral tijdens het werk, op de werkvloer. Betrap ze als ze iets goed doen en geef ze nog een compliment! 

Vijf methoden om psychologische veiligheid op de werkplek te bevorderen vooral bij verandering  op het gebied van cultuur en leiderschap. Het voorbeelden van grote bedrijven zoals Google en Pixar.

3 tips voor leiders en managers bij een cultuurverandering binnen bedrijf of organisatie.

Weerstand tegen verandering is vaak terug te leiden naar de jongere jaren van een persoon. Bepaalde situaties en events kunnen hebben geleid tot onzekerheid of zelfs afwijzing. Zonder dat een persoon dit in de gaten heeft, neemt hij of zij deze ballast (ook wel rugzakje genoemd) mee naar de volwassen fase wanneer hij of zij een professionele carrière nastreeft. In het onderdeel ‘Intrinsieke/geestelijke motivatie en inspiratie’ ga ik hier dieper op in. 

Tip 1: onderzoek jezelf op een eerlijke manier. Doe dit op een regelmatige basis. Spiegel je gedrag en mindset aan de hand van vorige situaties met mensen. Hoe reageerde je? En waarom reageerde je zo? Neem een kop koffie, thee of een glas water en begin te reflecteren. Schrijf op wat je ervaart. Breng dit onder woorden. Bespreek je bevindingen met je partner of anderen. De nieuwe inzichten helpen je bepaalde situaties en gebeurtenissen uit het verleden te verwerken.

Wees een gever in plaats van een nemer! Ook dit gedrag en mindset zijn in het verleden ontstaan. Iemand kan opgevoed zijn in een omgeving van meer dan genoeg. Maar iemand kan ook opgevoed zijn in een armoede omgeving. Zo'n omgeving creëert een bepaald gedrag en mindset. Als men te maken heeft gehad met armoede, kan het zijn dat een persoon iets (geld, ervaring, deskundigheid) bij zichzelf wil blijven houden. 

Tip 2: daag jezelf bewust uit om te leren geven. Dit is beslist geen zwakke karaktereigenschap. Integendeel, ik zeg altijd ‘Geven is vermenigvuldigen’. Wat je zaait zul je ooit terugkrijgen, hetzij een positief woord, een klein cadeautje, een glimlach of een handdruk.

Durf zelf fouten te maken! Kom er open en eerlijk voor uit. Iedere dag zijn we aan het leren! We zijn bewust en onbewust aan het verbeteren en leren. Je omgeving herkent en ziet of je authentiek bent en of je eerlijk bent over je eigen performance, inspanning en resultaten.

Tip 3: benoem eerlijk en open je eigen fouten. Doe dit tijdens vergaderingen, kleine meetings of tijdens een 1-op-1 gesprek. Lach erom. Neem jezelf af en toe niet zo serieus . Leg uit wat er precies gebeurde en waarom. Wat heb je toen verbeterd? Wat heb je geleerd? Wie heb je om hulp gevraagd? Je medewerkers, managers en leiders die om je heen staan zullen je dankbaar zijn omdat ze zelf ook aan de slag zijn en fouten maken.

Niets is zo mooi om jezelf te herkennen in andermans fouten. Vooral als het je meerdere is. Dit creëert verbinding. En dan gebeuren er heel mooie ontwikkelingen. Ze leren van je valkuilen. Ze leren ook fouten te voorkomen. Maar het gedrag verandert ook. Men neemt nu zelf verantwoordelijkheid en reageert proactief in plaats van reactief.

Durf zelf fouten te maken! Kom er open en eerlijk voor uit. Iedere dag zijn we aan het leren! We zijn bewust en onbewust aan het verbeteren en leren. Je omgeving herkent en ziet of je authentiek bent en of je eerlijk bent over je eigen performance, inspanning en resultaten.

Dit laatste is reageren op een situatie dat er soms met de vinger wordt gewezen naar anderen. Proactief gedrag is waar je uiteindelijk naartoe wilt gaan met je team. Ze lossen problemen en uitdagingen nu zelf op zonder dat je daarbij direct betrokken bent geweest. Het gevolg is dat prestaties toenemen en zelfvertrouwen in het team groeit. Dit zijn prachtige bonussen waar leiders en managers blij van worden.

Samengevat: De gewenste leiderschap mindset draait om voorbeeldgedrag, openheid, lerend vermogen, empathie, continue betrokkenheid, coaching en waardering. Leiders en managers die deze houding aannemen, creëren een betrouwbare, psychologisch veilige en inspirerende omgeving waarin cultuurverandering duurzaam wordt gedragen en verankerd.

Mocht je meer willen weten over verandering, bedrijfscultuur etc. dan ben ik uiteraard graag bereid meer uit te leggen tijdens een 1-op-1 gesprek. Dit kan fysiek of online gebeuren.

Mail je vragen naar david@davidrakers.com 

David Rakers

Business Consultant